CASO NISSAN MOTOR IBERICA: Reingeniería de procesos, tecnología y oportunidades para mejora de calidad y productividad

Entrevistas — Por Antonio Onteniente el 10 Junio 2009 a las 11:00 am

Miguel Angel Martorell, de Nissan Motors Iberica

Los lectores de este blog que provienen del sector automoción (que son bastantes), habrán experimentado, tanto como yo, lo complicado que representa el controlar bien la introducción de una modificación de diseño cuando nuestro producto está en serie y con un volumen de fabricación de cientos o miles de piezas al día. Este proceso operativo, que forma parte del mapa de procesos de empresas de automoción, aeronáutica, manufactureras, etc., etc., en muchos casos se convierte en fundamental por los riesgos que conlleva si no se controla correctamente (son los llamados Costes de “NO” Calidad: obsoletos, paros de línea, transportes urgentes, retrabajos, horas extras, etc. –que lamentablemente muchas compañías asumen como costes de gestión – y las oportunidades asociadas si se hace bien (mejoras de calidad, productividad, reducción de coste, satisfacción del Cliente, etc.).

Para un fabricante de coches, gestionar al año entre 1000 y 3000 modificaciones no es tarea fácil (desde que ingeniería lanza la modificación, se coordina con los departamentos de fábrica, se negocia con los proveedores, éstos gestionan sus “timings” de modificación, se homologa el cambio y se introduce el nuevo producto en la línea de coches después de apartar el material obsoleto). Varios departamentos del OEM y del Tier 1 y 2 entran en juego. Decenas de personas están implicadas, todo tiene que cuadrar, un fallo de calidad o de gestión puede implicar miles de euros. Todos los OEM introducen cambios de diseño durante la vida en serie de un vehículo pero… ¿con la misma eficiencia?

La semana pasada tuve el placer de conocer a un auténtico fenómeno en la optimización de procesos, Miguel Angel Martorell, que ha sido responsable de DCC (Design Change Control) en Nissan Motor Ibérica desde finales de 1993 (ahora está mejorando los procesos de los Concesionarios Nissan en Europa). La dirección de Nissan le pidió que revolucionara la gestión de los cambios de diseño y lo hizo superando todas las expectativas. Amante de lo simple, del cambio y de la lógica de procesos “cross-functional”, su forma de proceder es sencilla, innovadora y muy eficaz: analiza el proceso existente, elimina lo que no añade valor, lo mejora de acuerdo a las necesidades de la compañía y lo automatiza con un software adaptado al mismo.

ENTREVISTA A MIGUEL ANGEL MARTORELL

1. ¿Cuáles consideras han sido tus logros y los de tu equipo en el área del control de los cambios de diseño en Nissan Motor Ibérica?

Cuando creé el departamento del DCC no existía un equipo que liderara los cambios de diseño. Eso implicaba que, ante un proceso transversal entre varios departamentos, la información fuese escasa, la comunicación complicada, la planificación y coordinación inexistente y el leadtime de cada nuevo cambio excesivamente largo. Conseguir que DCC liderara los cambios, con menos personas que antes y de forma más eficiente fue un primer gran logro. La aplicación informática DCCM (Design Change Collaborative Management) que creamos en 2004 fue “la revolución” al aplicar a los cambios de diseño las nuevas tecnologías de la información. Otra mejora importante fue el diseñar y desplegar un proceso de valoración de proveedores para evaluar cómo gestionaban los cambios. Esto nos permitió medirles, ayudarles a mejorar y a integrarlos como un departamento más en el equipo de introducción Nissan.

2. A los lectores de este blog les gusta conocer datos. ¿Podrías cuantificar las mejoras producidas con la aplicación informática DCCM?

Se pasó de un tiempo medio de cambio de diseño de 96 días a 39.8 días. Eso implicó un ahorro de costes anual de casi 4 Millones €. Adicionalmente, se produjo también un ahorro en transportes urgentes, retrabajos, obsoletos, paros de línea de 580.000 €/año. Es decir, se mejoró en un año un 60,5%.

Pasamos a gestionar 1.003 modificaciones en 2003 a 2.613 en 2005 y a incrementar nuestra eficacia en un 307,2%.

Brutal, pero cierto.

3. ¿Podemos decir que hubo también una mejora de la calidad en los coches con la introducción del DCCM?

La calidad de los coches con DCCM se mejoró en dos aspectos:

  • a. Reducción de tiempos de introducción de cambios de diseño de alta prioridad para introducir mejoras de calidad (25,3 días).
  • b. Mejora de la planificación, coordinación y control de la gestión entre todos los departamentos de fá-brica y con nuestros proveedores y, por lo tanto, de la reducción de errores.

4.¿Podrían utilizar los Tier 1 algo parecido a DCCM?

Por supuesto, sus procesos son iguales o similares a los nuestros. Es sencillo, fácil de aprender y la inversión tuvo en nuestro caso un payback de menos de 2 meses.

5. ¿Qué es eso que siempre dices…?

Si es simple, no lo compliquemos. Si es complicado, hazlo simple”. Lo Complicado es lento, difícil y caro. Lo Simple es rápido, sencillo y más económico.

6. Para terminar, en estos tiempos de crisis, ¿nos das alguna receta?

En estos momentos difíciles, muchas empresas reducen bruscamente sus plantillas exigiendo a las personas que restan que realicen “las mismas tareas” con los mismos procedimientos y procesos ya obsoletos y con el mismo nivel de eficacia y eficiencia. Esto no es lógico y sólo provoca más “mala” gestión y más costes adicionales (se produce un efecto dominó). Por ejemplo, no podemos pretender hacer lo mismo que antes hacíamos con 20 personas y ahora, seguir haciéndolo con tan sólo 10. Esto no es posible sin optimizar los procesos y adecuarlos a las necesidades reales de la compañía y de nuestros clientes. Recomiendo la receta simple de analizar los procesos, optimizarlos, crear sinergias internas y externas y automatizar todo lo que sea necesario. Hoy por hoy, ningún proceso colaborativo que no esté automatizado y controlado por un gestor de procesos, permanece estable en el tiempo y puede ser realmente mejorado (no “parcheado”, como muchos hacen).

La experiencia me ha enseñado que “la Excelencia no es una cuestión de suerte; hay que tener visión, trabajar mucho en equipo y estar muy bien asesorado”. Gracias.

Podréis encontrar más informaciones sobre este caso en los siguientes links:



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    6 Comentarios

  • Ricardo Duro dice:

    Miguel:

    Cuando hablamos de modificaciones de diseño, hablamos de productos serie o nuevos productos?

    En que se basa esta metodologia? Que tipo de indicadores son utilizados?

  • Miguel Angel Martorell dice:

    Hola Ricardo,
    DCC gestiona tanto las modificaciones de productos en serie como de nuevos productos.
    Esta metodología se basa fundamentalmente en trabajar por procesos; es decir, alineando a todas las Dptos./funciones que intervienen para conseguir los objetivos y necesidades de la compañía y sus clientes.
    Ricardo, el problema es que al trabajar por funciones, nadie se hace responsable del resultado final y además, se invierte gran parte del tiempo buscando culpables e intentado mejorar algo del que nadie se considera responsable.
    En DCCM tenemos indicadores de todo tipo, basados en el tiempo que se tarda en contestar a los requerimientos, la cumplimentación de tareas a tiempo (en DCCM cada usuario tiene su agenda personal en función de las tareas que debe realizar, cuándo las debe realizar y para cada una de las modificaciones en las que está involucrado), la fiabilidad de lo planificado (si es necesario re-planificar), …; por otra parte, se controlan los costes que se generan(paros de línea, obsoletos, etc.). Además de un sistema de valoración de proveedores. Lo tiene todo, incluso para seguir mejorando en equipo.
    Ricardo, todo depende de la visión que tiene la cía., el compromiso para mejorar, la involucración de las personas, el trabajo en equipo y un buen asesoramiento (muchas veces para que haya imparcialidad).
    Espero haberte contestado correctamente, aunque a través de un blog es un poco difícil.
    Un saludo.

  • Es muy importante que nos apoyemos en las nuevas tecnologías para poder ir automatizando todos los procesos de nuestras empresas, una vez ya han sido depurados. Y no sólo a nivel productivo, sino que también a nivel comercial, RRHH, financiero, gestión de proyectos, comunicación, etc…
    Si somos capaces de ser mas productivos y hacer que nuestros clientes/proveedores también sigan ganando en productividad con nosotros, dispondremos de tiempo y recursos para seguir innovando.

  • Ricardo Duro dice:

    D. Miguel, apenas una cosa más que no me quedó claro:

    El DCCM és apenas una herramienta de implementación de las modificaciones de forma eficiente o tambien evalua la eficiencia de las mismas modificaciones?

  • Miguel Angel Martorell dice:

    Hola Ricardo,
    El DCCM es una herramienta de implementación de las modificaciones de forma eficiente y evalua su implementación.
    Para evaluar la eficiencia técnica de las modificaciones, nuestras ingenierías de diseño, producción y calidad tienen sus propios métodos y herramientas.
    En referencia a lo de “apenas”, ¿has hecho un cálculo de gastos del año pasado por “mala gestión” (retrasos, penalizaciones, obsoletos, etc, etc,)al introducir modificaciones en serie o en nuevos proyectos y que no tenga nada que ver con la calidad de la pieza?. Yo lo he hecho con mis Proveedores y hablamos en cada uno de ellos de miles de Euros.
    Saludos.

  • Ricardo Duro dice:

    Si, D. Miguel, yo sé que lo “apenas” puede llegar a valores muy significativos.

    Ya ha sido muy discutido el tema de los problemas a la hora de diseñar un componente, pero las modificaciones son sin duda un otro punto de mejora muy importante.

    Creo que lo fundamental es que los objectivos sean comunes a todo el equipo y que la comunicación sea fluida, que existan bases de datos comunes para que todos tengan la acceso a la misma información.

    Que tipo de soporte informático tiene el DCCM? Que coste tiene este soporte? como es gestionada la información en el DCCM?

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