CAS NISSAN MOTOR IBERICA: Réingénierie de processus, technologie et opportunités pour l’amélioration de la qualité et de la productivité

Les lecteurs de ce blog venant du secteur automobile (et ils sont nombreux), auront pu se rendre compte, comme moi, à quel point il est compliqué de bien contrôler l’introduction d’une modification de concept lorsque notre produit est en série et avec un volume de fabrication de centaines de milliers de pièces par jour. Ce processus opérationnel, qui fait partie de la « carte des processus » des entreprises de l’automobile, de l’aéronautique, de fabrications diverses, etc., devient dans de nombreux cas fondamental ; d’une part à cause des risques qu’il implique s’il n’est pas contrôlé correctement – ce sont les fameux coûts de NON qualité : obsolètes, arrêts de ligne, transports urgents, retouches, heures supplémentaires, etc. (malheureusement pris en charge par de nombreuses entreprises comme des coûts de gestion). D’autre part, à cause des opportunités qui y sont associées s’il est bien réalisé : améliorations de la qualité, productivité, réduction de coûts, satisfaction du Client, etc.

Pour un fabriquant de voitures, gérer entre 1000 et 3000 modifications par an n’est pas une tâche facile: l’ingénierie lance la modification, qui est coordonnée avec les départements de production, puis négociée avec les fournisseurs qui doivent gérer leurs « timings » de modification ; enfin, le changement est homologué et le nouveau produit est introduit dans la ligne de véhicules après avoir retiré le modèle obsolète. Plusieurs départements de l’OEM et des Tiers 1 et 2 entrent en jeu. Des dizaines de personnes sont impliquées, tout doit être parfait, un défaut de qualité ou de gestion peut impliquer des milliers d’euros. Tous les OEM introduisent des changements de concept durant la vie série d’un véhicule mais… avec la même efficacité ?

La semaine dernière, j’ai eu le plaisir de connaître un véritable phénomène en matière d’optimisation de processus, Miguel Angel Martorell, qui est responsable DCC (Design Change Control – Contrôle de Changement de Concept) chez Nissan Motor Ibérica depuis fin 1993. Il améliore maintenant les processus des Concessionaires Nissan en Europe. La direction de Nissan lui a demandé de révolutionner la gestion des changements de concepts, ses résultats ont été encore meilleurs que ce que l’on attendait de lui. Partisan de la simplicité, du changement et de la logique des processus « cross-functional », sa façon de procéder est simple, innovatrice et très efficace : il analyse le processus existant, élimine ce qui n’apporte pas de valeur, l’améliore en fonction des besoins de l’entreprise et l’automatise avec un logiciel adapté.

INTERVIEW DE MIGUEL ANGEL MARTORELL

1. D’après toi, quels ont été les succès de ton équipe et toi quant au contrôle des changements de concepts chez Nissan Motor Ibérica ?

Lorsque j’ai créé le département du DCC, il n’y avait pas d’équipe chargée de gérer les changements de concepts. En conséquence, en cas de processus transversal sur plusieurs départments, l’information était rare, la communication compliquée, la plannification et la coordination inexistante et le temps de gestion à chaque nouveau changement excessivement long. Pouvoir obtenir que le DCC soit responsable des changements, avec moins de personnes qu’avant et une plus grande efficacité a été un premier grand succès. L’application informatique DCCM (Design Change Collaborative Management – Gestion en Equipe des Changements de Concept) que nous avons créée en 2004 a été « la révolution », car elle appliquait les nouvelles technologies de l’information aux changements de concept. Autre amélioration importante, la conception et le développement d’un processus de valoration des fournisseurs pour évaluer leur gestion des modifications. Cela nous a permis de les noter, de les aider à s’améliorer, et de les intégrer comme un département supplémentaire dans l’équipe d’introduction de Nissan.

2. Les lecteurs de ce blog aiment avoir des données. Pourrais-tu quantifier les améliorations produites par l’application informatique DCCM ?

Le temps de changement de concept est passé de 96 à 39,8 jours. Ceci a impliqué une réduction de coût annuelle de près de 4 millions €. De plus, il y a eu également une économie sur les transports urgents, les retouches, les obsolètes et les arrêts de ligne de 580000€/an. Soit une amélioration en un an de 60.5%.

Nous sommes passés de 1003 modifications en 2003 à 2613 en 2005, et avons augmenté notre efficacité de 307.2%.

Incroyable, mais vrai.

3. Pouvons-nous dire qu’il y a également eu une amélioration de la qualité des voitures avec l’introduction de DCCM ?

Avec DCCM, la qualité des voitures s’est améliorée sur deux aspects :

• a. Réduction de temps d’introduction de changements d’étude de haute priorité pour introduire des améliorations de la qualité (25,3 jours).
• b. Amélioration de la planification, de la coordination et du contrôle de la gestion entre tous les départements de production et nos fournisseurs, et, en conséquence, réduction des erreurs.

4.Les Tiers 1 pourraient-ils utiliser un système ressemblant au DCCM?

Bien sûr, leurs processus sont les mêmes, ou sont similaires aux nôtres. C’est un système simple, facile à apprendre et l’investissement nécessaire dans notre cas à été amorti en moins de 2 mois.

5. Quelle est ta devise?

“Si c’est simple, ne le compliquons pas. Si c’est compliqué, simplifions-le. ”. Ce qui est compliqué est lent, difficile et cher. Ce qui est simple est rapide, simple, et plus économique.

6. Pour finir, en ces temps de crise, peux-tu nous donner une recette?

En ces moments difficiles, de nombreuses entreprises réduisent brusquement leur personnel en exigeant aux personnes restantes de réaliser “les mêmes tâches” avec les mêmes procédures et processus déjà obsolètes et avec le même niveau d’efficacité et d’efficience. Ce n’est pas logique et ne fait que provoquer une « mauvaise » gestion et plus de coûts supplémentaires (il se produit un effet domino). Par exemple, nous ne pouvons pas prétendre faire ce que nous faisions avec 20 personnes si nous ne sommes maintenant plus que 10. Cela n’est pas possible sans optimiser les processus et les adapter aux besoins réels de l’entreprise et de nos clients. Je recommande la recette simple d’analyser les processus, de les optimiser, de créer des synergies internes et externes et d’automatiser tout ce qui est nécessaire. Au jour d’aujourd’hui, aucun processus en équipe non automatisé et non contrôlé par un gestionnaire de processus ne reste stable dans le temps et peut être réellement amélioré (et non rafistolé, como beaucoup le font).

L’expérience m’a appris que “L’Excellence n’est pas une question de chance; il faut être visionnaire, travailler beaucoup en équipe et être très bien conseillé”. Merci.