Renault India: una apuesta lograda

Noticias — Por Gladys el 14 Febrero 2014 a las 8:00 am

Compartimos con vosotros un caso de éxito muy interesante, el de Renault India, que nos muestra que en muchos casos, el apostar por la expansión o la innovación conlleva riesgos que pueden ser superados con un buen entendimiento del mercado en el que queremos entrar.

Este caso nos muestra muy claramente como la calidad de los componentes y de los acabados de una gama de coches afecta directamente a los resultados de la empresa: de un primer fracaso rotundo por no haber cuidado la calidad, a un éxito cuando la empresa decidió volver a centrarse en este factor tan crítico que es la calidad, tanto a la hora de diseñar como de fabricar coches.

El artículo original, que podéis encontrar aquí, está en francés, os lo traducimos a continuación:

LA APUESTA INDIA DE RENAULT TIENE ÉXITO

Después del fracaso del Logan, el grupo apostó por los coches de alta gama y, particularidad local, por la producción de coches de Nissan convertidos en Renault.

Aunque no se comentó demasiado en Francia, el fracaso de Renault en India fue tremendo. En 2005, Renault decide ir a conquistar India con el apoyo de un socio local de calidad que vino a buscarlo: el grupo Mahindra, uno de los más potentes del país, atraído por el éxito creciente del Dacia Logan. Tras un buen arranque, las ventas se derrumbaron. “No es el único país en el que el Logan no ha funcionado, India es un caso de manual“, afirma Sylvain Bilaine, que pasó a ser un consultor local tras haber fundado Renault India.

Primer disgusto: el día anterior al lanzamiento del Logan, un cambio de legislación añade una tasa extra del 12% para los turismos de más de 4 metros de largo. Un disgusto para el Logan, 30cm demasiado largo. ¿Un golpe de mala suerte? Los directivos de Renault ven en este cambio la influencia del grupo Maruti-Suzuki, que controlaba en aquel entonces el 50% del mercado indio de la automoción. “Pero no fue el único motivo del fracaso, admite Sylvain Bilaine. Las relaciones con los proveedores, la elección de los componentes, la eficacia de la colaboración, no había nada que funcionara bien”.

El Logan no correspondía a las expectativas

Las relaciones con París no iban mejor: “No había manera de hacer frente de forma rápida a los ajustes necesarios que reclama el mercado“, dice Marc Nassif, quien dirigió Renault India de 2008 hasta hace poco, cuando un dirigente indio tomó el relevo.

Por ello, los clientes del Logan tuvieron que aguantar retrovisores difíciles de abatir, en un país en el que cruzarse bien con un coche es cuestión de unos centímetros; o la necesidad de quitar la llave del contacto para poder abrir el maletero, que la policía y los servicios de seguridad controlan con muchísima frecuencia. “Y sobre todo, el interior era demasiado rústico, asegura Nassif, de origen egipcio: al Logan le faltaba chispa; ya no correspondía a las expectativas de un mercado en plena evolución“.

En 2008, mientras la crisis global está empezando, se plantean una pregunta: ¿Tenemos que seguir vegetando con un socio poco implicado o dejar de gastar dinero, retirándose de uno de los mercados más prometedores del mundo, sin duda el 3º después de China y Estados Unidos en 2020?

Unos Nissan convertidos en Renault

Con el acuerdo de Carlos Ghosn, Marc Nassif decide volver a empezar de cero. Pero para él está fuera de lugar abandonar a sus clientes, como lo hizo Peugeot unos años antes. Un acuerdo de ruptura se firma entonces con Mahindra, a quien Renault vende la licencia de fabricación del Logan (conservando sin embargo la propiedad intelectual), y deja al grupo indio encargarse del seguimiento de la clientela. Hoydía, el turismo sigue siendo fabricado y vendido, al ritmo de 10.000 unidades al año, bajo el nombre de Mahindra Verito en una fábrica trabajando al 20% de su capacidad.

¿Volver a empezar de cero, con entusiasmo, y con el mismo escudo? La verdad es que había que atreverse a hacerlo. Rumpiendo con la época Logan, Renault decide volver a empezar, posicionándose como marca de alta gama, importando y luego fabricando en el país el 4×4 Koleos y la berlina Fluence. Y más tarde el Duster, un crossover concebido con el mismo concepto que el Logan. “Pero para crear una red, necesitas varios modelos“, explica el director de la gama Entry de Renault.

Un obstáculo que superan gracias a una idea genial: “Para ahorrar tiempo y dinero, sigue Arnaud Leboeuf, modificamos un poco dos modelos de Nissan que ya se estaban fabricando a nivel local, y los renombramos como Renault. Sin esta Alianza, nunca podríamos haber lanzado cinco vehículos en dos años e invertir en una fábrica de mecánica.” Así fue como el Nissan Sunny se convirtió en el Renault Scala y el Micra lleva ahora el rombo bajo el nombre de Pulse. En cambio, el Duster se convirtió en el Nissan Terrano!

Sólo nos faltaba encontrar un modelo low-cost atractivo

Gracias a todo esto, la red Renault pudo pasar entre 2011 y 2013 de 11 a 76 concesionarios y las ventas de 1.000 a 66.000. El único problema es que están aseguradas al 80% por el Duster, que se ha convertido en el primer SUV del mercado. “El éxito de este modelo ha permitido a Renault vender en India 66.000 coches en 2013, es decir un 2.6% del mercado y… dos veces más que nuestro socio Nissan, que llegó sin embargo antes que nosotros; nos ha permitido convertirnos en la primera marca europea en India” se alegra Gilles Normand, responsable para Renault de la región Asia-Pacífico quien tiene como objetivo llegar al 5% en un “plazo relativamente corto“.

Para conseguirlo Renault, igual que Nissan, serán imperativamente obligados a entrar en el mercado de los coches vendidos por debajo de los 5.000 euros, que representan aún el 45% del mercado indio total y está monopolizado por el grupo indio Maruti-Suzuki que vende un modelo a 3.000 dólares, uno de los coches más económicos del mercado. Todos los extranjeros se rumpieron los dientes en este mercado, salvo el coreano Hyundai.

La apuesta es considerable. Sólo podía ser realizada en duo, dentro de la Alianza Renault-Nissan, para quienes India es el laboratorio global de su posible fusión. Para ello, la Alianza creó, por 1000 millones de euros, una fábrica en Chennai (ex-Madras) en el sur de India y un centro de diseño y desarrollo que emplea 4.000 personas. Marc Nassif afirma que “Los coches de menos de 5.000 euros no pueden ser concebidos en India, donde los ingenieros están acostumbrados a gastar mucho en el desarrollo: por lo tanto, la reducción de los costes depende a la vez del diseño del vehículo, de su producción y de las negociaciones con los proveedores quieren son los responsables del 70% del valor.”

Un coche de 4.000 euros vendida también en Brasil

“A partir de la plataforma de la Alianza CFM-A, la mayor parte del ahorro de costes será realizado con los proveedores locales, los proveedores de Maruti-Suzuki e Hyundai”, explica Karim Mikkiche, director del centro de Chennai. En este centro fabricamos coches reduciendo el espesor de la chapa, la seguridad, los equipamientos, etc.

“Es crítico encontrar el equilibrio justo entre los equipamientos imprescindibles y los que no lo son”, indica Laurens Van Ackers, director de diseño de Renault. Por lo tanto, “sea cual sea su precio, un coche puede ser gratificante y, porque no, sexy”.

Los ingenieros de la Alianza se enfrentan con un problema específico: no se puede amortizar una inversión de tal tamaño sólo en el mercado indio, por muy prometedor que sea. En consecuencia, el coche a menos de 5.000 euros sera fabricado y vendido en otros países, empezando por Brasil. Aunque los directivos de Renault se oponen a la idea, podría incluso venderse en Europa, como el Logan que estaba inicialmente destinada a los países emergentes. Hay que prever por lo tanto desde el diseño la posibilidad de añadir equipamientos (airbags, refuerzos, entre otras cosas) que serán imprescindibles. Lo que encarece los costes.

El Lodgy también será ensamblada en Chennai dentro de poco

Y por fin, un gran esfuerzo se está haciendo en la planta de Chennai, ultramoderna en algunos aspectos, pero que utiliza por otra parte maquinaria amortizada, que transfirieron desde Sandouville. El aire no está acondicionado, por lo que la temperatura puede subir en verano hasta los 40ºC! Y los operarios, de una edad media de 23 años, son pagados 130 euros al mes, dos veces menos que en Marruecos y cuatro veces menos que en Rumanía!

Mientras se están esperando estos coches milagro a menos de 5.000 euros (el Nissan-Datsun tendrá una forma tradicional, el Renault-Dacia tendrá un estilo más aventurero) es el poco agraciado Lodgy de 7 plazas, diseñado también en base al Logan y producido en la actualidad en Marruecos, quien vendrá sostener la producción de la planta. El producto corresponde perfectamente a la demanda de las familias indias. “No tendrán el premio a la elegancia, pero confíamos en su éxito”, afirma Laurens Van Ackers.

En China, Renault ha llegado después de todos sus competidores, y tiene que compensar el tiempo perdido. En India, el grupo, líder de los europeos, está justo a tiempo. La apuesta es aprovechar el éxito del Duster – “una divina sorpresa” – y acompañar el desarrollo esperado del mercado con una fuerte imagen y una verdadera gama, desde 4.000 a … 30.000 euros.



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